编者按：2019年6月25日，银保监会在浙江省台州市组织召开“不忘初心、牢记使命”小微企业金融服务经验现场交流会，部分银行机构作了交流发言。现陆续刊发银行发言材料，供同业参考借鉴。

不忘初心 矢志坚守小微金融“根据地”

浙江民泰商业银行 江建法

非常荣幸参加这次会议，根据会议安排，我谨代表民泰银行作简要汇报。我行于2006年8月改制为城商行，截至2019年5月末，注册资本38.1亿元，设有台州管理部和12家分行，主发起设立10家村镇银行。资产总额1431亿元，净资产109亿元，存款余额892亿元，贷款余额865亿元。我们的特点是贷款户数多、户均贷款低、以保证担保为主，保证贷款比例一直保持在90%以上。贷款户数24万户，50万元以下22万户，贷款户均29.22万元。截至目前，已累计向小微企业发放贷款100多万笔。改制以来，贡献税收超55亿元，为地方经济的发展发挥了积极作用。

一、星星之火——“三大目标”确立与“根据地”模式初探

民泰银行创立之初，就明确客户服务的“三大目标”。一是让合适的客户都能借到钱。我们这类小微专营银行存在的真正价值，在于满足那些需要用钱办正事、但又很难获得常规金融支持的客户。简单讲，就是“讲信用、有需求”的，都是我们服务的对象。二是让客户能更方便地借到钱。想要贷款的客户，能够很方便地找到我们，用尽可能简单的手续，尽可能短的时间，完成所有业务手续，并且在办理过程中保持愉悦的体验。三是让客户能更便宜地借到钱。尽可能降低利率，免除手续费，同时尽量节约客户的时间成本、机会成本和转贷成本。这就是我们的初心，从设立开始我们就坚守定位，始终把满足老百姓的需求放在首位，逐步探索形成了“根据地”模式，在市场营销和风险控制方面总结了特色做法，取得了较好效果。

一是开展进村入居扫街的“五个一”工程。即重点开发“一个村居、一个园区、一个市场、一个行业、一个商会（协会）”。在建立“根据地”的过程中，采用了“一分二选三定四推五跟”的标准化模式。以村居开发为例，“一分”是指将营业网点附近的村居进行网格化划分，对划分出来的区域按照客户容量配备客户经理。“二选”是对区域内的村居进行初步分类，确定准入等级。“三定”即根据客户需求有针对性地设计产品和服务。“四推”是积极推进营销活动，实现“进村入居”常态化，采用群众喜闻乐见的方式，使营销活动成为百姓日常生活的一部分。“五跟”是完成后续跟进与维护，巩固前期工作成果，深化和客户之间的深度融合，实现从“找客户”向“造客户”转变。

二是总结推广了风险控制的“九字诀”：“看品行、算实账、同商量”。“看品行”就是注重分析借款人的个人品行，通过借款人的生意伙伴、亲属朋友和工作同事等渠道了解信息，做到对借款人品行“知根知底”。“算实账”就是做到“一查三看”。包括查征信，看水、电、税“三费”，看台账，看资金流量和结算情况，判断借款人的借款背景、偿债能力。“同商量”就是银行不单关注贷款本身的风险，而是更多地参与到企业发展的关键环节中去，建立起银行和客户共生共荣的关系。

通过这种务实的商业模式，我们在小微金融服务方面取得了扎实的成绩。2006年到2012年，小微贷款余额年均增长率143.49%，户数年均增长率133.22%，小微贷款余额占比始终保持在80%以上，2006年至2011年不良贷款率均低于1%。

二、深刻教训——忘记初心偏离定位付出沉重代价

从2012年开始，在跨区域发展过程中，我行部分分支机构片面追求业务规模增长，业务发展逐渐偏离总行定位，出现了不良贷款抬头、贷款户均偏高、业务人员违规不断等问题，给我行带来很大损失和负面影响。总结原因，集中体现在三个方面：一是“思想”没管好。总行本身对小微定位的宣贯和传导不够，没有使基层网点特别是一线营销人员真正从思想上认同总行定位的价值和意义。新设机构为了简单完成考核任务，求快求大求省力，偏离小微定位。二是“人”没管好。人才引进关没把好，在选人用人上不够审慎，用人失察，出了不少问题。在人才培养上，投入的资源不足，导致人员的数量和质量都存在不足，客观上给问题产生埋下了隐患。三是“机制”没管好。特别是监督制约机制执行不到位，问责制度刚性不足，威慑力不够，对问题人员的处理不够果断坚决。

对部分分支行出现的严重问题，总行采取了果断措施。从2014年开始，连续召开各层级会议，狠抓了四个方面的工作：一是进一步强调我行坚持小微定位不动摇，对这一问题不允许任何机构和个人讨价还价；二是重新梳理了分支机构信贷权限，分行信贷权限全部降到500万以下，支行权限全部降到100万以下；三是全行推行严格文化，对违规违纪问题采取高压态势，处罚问责绝不手软；四是花大力气重新探索总结新形势下小微金融服务的商业模式，积蓄力量，重新走上特色发展之路。

三、浴火重生——“根据地”模式的全面改进

在恢复初心、重新坚定小微金融服务特色化定位后，我行对原有的“根据地”模式进行认真总结，认为传统做法的优势是接地气、有利于获取客户的真实信息、有利于和客户建立良好的合作关系；缺点是成本高、效率低、服务范围受到限制。基于这些认识，我行对“根据地”模式作了针对性改进。

改进一：以“数据网”辅助“人情网”——更精准的风险控制。我们用科技手段完善客户准入评估体系，在贷款全流程中嵌入风控模型，持续优化自动风险探测规则和反欺诈模型，定期向行内行外收集黑名单和预警信息，应用到客户准入和贷后管理环节，降低信息不对称带来的风险，做到“人机并控”。通过“人情网”和“数据网”的结合，我们把传统的风控九字诀升级到了“借助平台看品行”“交叉验证算实账”“人机交互同商量”，有效解决了信息不对称的问题。

改进二：以移动工作平台突破物理网点制约——打通“最后一公里”。该平台主要由互联网获客、移动营销、风控模型、集中作业、移动审批、电子合同、批量贷后等作业模式组成，采用移动营销平台（PAD）、电子影像、电子合同、集中作业、OCR识别、人脸识别、风控模型、大数据反欺诈等信息技术，可以为客户提供包括柜面业务、信贷业务、信用卡业务等离行一站式的金融服务，实现小微客户“一次都不用跑”。移动工作平台于2016年开始建立，截至5月底，全行共配备移动工作设备1500套。通过移动端办理各类柜面交易29.5万笔，其中开立借记卡11.3万张，柜面综合交易18万笔；通过移动端办理的贷款26.5万笔，发生额264.98亿元；50万元以下贷款使用移动端办理的占比为86%；50万元以下首笔贷款使用移动端办理占比91%。2019年1月至5月，移动作业中心共计处理交易16.9万笔，其中准入核查5.4万笔，平均每笔处理时长30秒。

改进三：以大决心大投入加强人才培养——用专业的人做专业的事。为了培养适合于小微金融服务的专门人才，我们采取了人才成长“四部曲”模式。第一步，选择合适的人。选择没有从业经验、人格稳重、吃苦耐劳的应届毕业生为主。第二步，学院化的集中培训。民泰学院目前有内训师208名，开发各类课程45门。每年举办各类培训班35期，受训人数达10000多人次。第三步，“二上二下”实践锻炼。一名新员工从民泰学院毕业后，要先到实际岗位锻炼一段时间，再到学院回炉培训，最后分配到具体工作岗位。第四步，全员线上培训。建立了民泰网络学院，每月发布课程，要求全员每个月在网络学院完成月学月考。通过从选人开始的一系列教育培养，我们的员工就逐渐从思想认识上、业务特长上、行为方式上，都成长得非常适合于小微金融服务的需要。

改进四：以“四个坚持”破解融资贵难题——积极承担社会责任。针对小微企业融资成本高的问题，我行牢记办行“三大目标”，坚定不移地秉承“四个坚持”。一是坚持以产品创新降低客户成本。例如我行推出的“循环贷”产品，一次授信循环使用，自助办理即时放款，可以随借随还，降低客户的资金成本。二是坚持以还款方式创新降低客户成本。设计“前小后大的气球贷”还款方式，将还款频率、金额的设置与客户资金回笼周期匹配。通过延长授信年限，以及推出“无还本续贷”等方式，降低客户负担。预计到今年底，还款方式创新类产品的比例将达到全部贷款的80%以上。三是坚持以提升自身效率降低客户成本。严格落实“一三十”授信审批时限要求，即存量在一天内办妥，新增业务三天内完成，上报总行的贷款在十天内审批完成。四是坚持额外零收费降低客户成本。对信贷客户不收取任何额外费用。如果发现客户经理有违规收取任何费用的行为，一经发现一律开除。

通过四个改进，我行小微金融服务“根据地”模式的升级版开始显现效果。到2019年5月底，按照我行设立的标准，共建立了“根据地”信用村2000多个、商会和协会150多个、市场200多个、园区100多个。2015年至今新发放的贷款，不良贷款率不足1%。我行又重新走上了小微金融服务的可持续发展之路。

在民泰银行经历的曲折发展历程中，我们深切地感受到，良好的政策环境对我们来说至关重要。党中央、国务院和各级政府对小微金融的重视和关心，是我们长期坚持市场定位的信心之源。各级监管部门长期以来对小微金融服务作了大量的引领推动，省市各级政府为小微金融营造了良好的发展环境，省市各级监管部门更是对小微金融服务作了大量具体指导。没有相关各方的共同努力，也不可能有今天台州小微金融的局面。

最后，也请各位领导放心，经历过挫折，我们更珍惜来之不易的局面；经历过彷徨，我们更懂得坚守的价值。我们一定不忘初心，在各级政府和监管部门的领导下，坚持发展新理念，真正以客户为中心，坚守市场定位，坚持普惠民生，加大科技赋能，提升服务效能，切实贯彻落实好本次会议精神，为小微企业发展做出更大努力。